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Selected Abstracts

A Competitive, Sustainable and Diverse Agriculture: A View of the CAP Beyond 2013 Pour une agriculture compétitive, durable and variée : un point de vue sur la PAC après 2013 Eine wettbewerbsfähige, nachhaltige und vielfältige Landwirtschaft: Ein Ausblick auf die GAP nach 2013

EUROCHOICES, Issue 2 2010
Kris Peeters
Summary A Competitive, Sustainable and Diverse Agriculture: A View of the CAP Beyond 2013 New challenges make clear that past achievements of the CAP cannot be taken for granted. A strong European agricultural policy remains necessary after 2013, at the service of Europe's citizens and agricultural sector. However, in order to realise the vision embedded in the European agricultural model, the CAP will have to evolve. Beyond dealing with the negative consequences of the economic crisis, more attention should go to competitiveness and entrepreneurship. The functioning of the supply chain should be improved leading to a fairer distribution of costs and benefits. Producer organisations should be expanded and strengthened. Work is needed to put into practice the concept of green growth and to explore the synergy between the demand for public goods and the need for higher farm income. An improved system of direct support remains justified, to compensate for extra costs and to stabilise income. The CAP post-2013 should offer a strong EU framework, able to meet shared challenges, with clear objectives and sufficient funding. Within that framework, diversity is a fact, and regions should be able to deploy CAP policies and funds in a more flexible way to accommodate local needs and problems and to be able to react to changing circumstances. De par l'apparition de nouveaux défis, il est clair que les réalisations antérieures de la PAC ne peuvent être considérées comme acquises.Une politique agricole européenne forte, au service des citoyens et du secteur agricole de l'Europe, reste indispensable après 2013. Cependant, pour concrétiser la vision comprise dans le modèle agricole européen, la PAC devra évoluer. Au-delà du traitement des conséquences négatives de la crise économique, l'attention doit se porter davantage sur la compétitivité et l'esprit d'entreprise. Il faudrait améliorer le fonctionnement de la filière de l'offre pour obtenir une répartition des coûts et des avantages plus équitable. Les organisations de producteurs devraient se développer et se renforcer. Des travaux sont nécessaires pour mettre en pratique le concept de croissance verte et pour étudier les synergies entre la demande de biens d'intérêt public et le renforcement nécessaire des revenus agricoles. Un système de soutien direct amélioré reste justifié, pour compenser les coûts supplémentaires et stabiliser les revenus. La PAC d'après 2013 devrait fournir un cadre européen solide, capable d'atteindre les défis partagés, avec des objectifs clairs et des financements suffisants. Au sein de ce cadre, la diversité est un fait et les régions devraient pouvoir déployer les politiques et les fonds de la PAC de manière plus flexible pour répondre aux besoins et problèmes locaux et pour permettre de réagir aux changements. Neue Herausforderungen lassen erkennen, dass die früheren Erfolge der GAP nicht als selbstverständlich angesehen werden können.Nach 2013 wird zum Wohle der Bürger und des Agrarsektors in Europa nach wie vor eine stabile europäische Agrarpolitik gebraucht. Die GAP wird sich jedoch weiterentwickeln müssen, um der Vision aus dem europäischen Agrarmodell entsprechen zu können. Das Augenmerk sollte hierbei nicht nur auf den Umgang mit den negativen Auswirkungen der Wirtschaftskrise, sondern ebenfalls auf Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmertum gerichtet werden. Die Funktionsfähigkeit der Wertschöpfungskette sollte erhöht werden und zu einer gerechteren Verteilung von Kosten und Nutzen führen. Erzeugerorganisationen sollten ausgeweitet und gestärkt werden. Es muss viel getan werden, um das Konzept des Grünen Wachstums umzusetzen und die Synergien zwischen der Nachfrage nach öffentlichen Gütern und der Notwendigkeit für höhere Einkommen in der Landwirtschaft zu untersuchen. Ein verbessertes System für die Direktzahlungen ist nach wie vor gerechtfertigt, um zusätzliche Kosten auszugleichen und die Einkommen zu stabilisieren. Nach 2013 sollte die GAP einen stabilen EU-Rahmen bieten, um den gemeinsamen Herausforderungen mit klaren Zielen und ausreichender Finanzierung begegnen zu können. Innerhalb dieses Rahmens ist Platz für Diversität, und die Regionen sollten dazu in der Lage sein, die Politikmaßnahmen der GAP flexibler einzusetzen, um auf die Bedürfnisse vor Ort reagieren und sich den wechselnden Bedingungen anpassen zu können. [source]

The Andersen-Comsoc affair: Partnerships and the public interest

CANADIAN PUBLIC ADMINISTRATION/ADMINISTRATION PUBLIQUE DU CANADA, Issue 3 2001
David Whorley
Thc business transformation project was intended to support the Ontario Works program and Ontario Disability Support program. The provincial auditor subsequently reviewed the project and identified a number of problems. This particular case illustrates some of the key issues associated with public-private partnerships in Ontario, and perhaps more generally. The article examines the government's managerialist agenda and the twin goals of downsizing the Ontario Public Service while increasing the involvement of business in program delivery. Analysis focuses on how the Ontario government conceives of partnership arrangements; the issue of differences in organizational power between public and private actors; the question of whether shared interests need necessarily exist between the parties; and the problem of securing accountability in partnership arrangements. It finds that collaborative partncrships and democratic accountability are in tension; public-sector organizations risk entering public-private partnerships in subordinate roles; and that divergent public and private purposes hampered the project. Moreover, the article suggests that the ministry's eventual corrective actions embraced traditional public administrative concerns. This development indicates that while recent managerialist reforms havc posed some challenge to public administration, it shows continued relevance in protecting the public interest. Sommaire: En janvier 1997, le ministère des Services sociaux et communautaires de l'Ontario a conch avec Andersen Consulting un partenariat entre secteurs public et privé. Le projet visait à appuyer le programme Ontario au travail et le Programme ontarien de soutien aux personnes handicapées. Le vérificateur provincial a, par la suite, passé en revue le projet et a identifié un certain nombre de problèmes. Ce cas particulier illustre certaines des questions clés associées aux partenariats entre le secteur public et le secteur privé en Ontario, et peut-être dans un champ plus vaste. L'artio cle examine le programme de nouveau management public du gouvernement let les deux objectifs jumeaux consistant à réduire la taille de la Fonction publique de l'Ontario tout en augmentant le rôe du secteur privé dans la prestation des programmes. L'analyse se centre sur la manière dont le gouvernement de l'Ontario conçoit les contrats de partenariat; la question des différences en matière de pouvoir organisationnel entre les intervenants des secteurs public et privé; la question de savoir si les parties doivent nécessairement partager des intérêts communs; et le problème de la garantie de l'imputabilité dans les contrats de partenariat. L'article montre qu'il existe des tensions dans les partenariats de collaboration par rapport à la responsabilité démocratique, que les organismes du secteur public risquent de conclure avec le secteur privé des partenariats où ils joueront des rôles subordonnés et que les objectifs divergents des secteurs public et privé ont été une entrave au projet. Par ailleurs, l'article laisse entendre que les mesures correctives prises finalement par le ministère ont tenu compte des préoccupations traditionnelles de l'administration publique. Cela indique que même si les récentes réformes de gestion ont posé certains défis à l'administration publique, elles visent toujours la protection de l'intérêt public. [source]

Privatizing Responsibility: Public Sector Reform under Neoliberal Government

CANADIAN REVIEW OF SOCIOLOGY/REVUE CANADIENNE DE SOCIOLOGIE, Issue 3 2009
SUZAN ILCAN
À la lumière des réformes du secteur public au Canada et ailleurs, l'auteure se concentre sur le déplacement des priorités des responsabilités sociales vers les responsabilités privées et soulève de nouvelles questions sur les forces de l'entreprise privée et des partenariats reposant sur les mécanismes du marché. D'après elle, dans les programmes néo-libéraux du gouvernement, la responsabilité de la privatisation est liée à trois principaux aménagements : la reconsidération des relations entre le public et le privé; la mobilisation de l'esprit de civisme; et la création d'une mentalité culturelle d'observance de la règle allant de pair avec ces transformations. La recherche qui a été effectuée pour cet article s'est fondée sur l'analyse à grande échelle de documents de politique et d'initiatives de réforme du secteur public, de même que sur des interviews de fonctionnaires fédéraux canadiens. In light of public sector reforms in Canada and elsewhere, this paper focuses on the shift of emphasis from social to private responsibilities and raises new questions about the forces of private enterprise and market-based partnerships. Under neoliberal governmental agendas, privatizing responsibility links to three main developments: the reconsideration of the relations of public and private; the mobilization of responsible citizenship; and the formation of a cultural mentality of rule that works alongside these developments. The research for this article is based on extensive analysis of policy documents and public sector reform initiatives, as well as interviews with Canadian federal public service employees. [source]

L'ajustement mutuel dans le fonctionnement organique du système multiorganisationnel d'aide et de services aux sans-abri de Montréal

CANADIAN PUBLIC ADMINISTRATION/ADMINISTRATION PUBLIQUE DU CANADA, Issue 1 2009
Alain Dupuis
Sommaire : Notre étude de l'organisation du secteur de l'aide et des services aux sans-abri à Montréal Centre met en lumière un système multiorganisationnel de services de santé et de services sociaux qui n'est pas intégré hiérarchiquement dans son ensemble et qui n'est pas soumis à une « entente de gestion et d'imputabilité» globale propre à une gestion fondée sur la normalisation des résultats. L'étude présente un système d'ensemble de type « organique » plutôt que bureaucratique, largement fondé sur des ajustements mutuels entre les nombreux acteurs publics et « communautaires » de ce secteur. La coordination des services se réalise alors essentiellement dans les interactions entre les intervenants alors qu'ils accomplissent leur travail, et ce avec le soutien des gestionnaires. À l'aide de nombreux extraits d'entrevues, nous étudions le fonctionnement de ce système « organique » sous la forme de trois catégories de processus d'ajustement mutuel qui se superposent et se complètent pour assurer la valeur des services : disjoint unilatéral, conjoint bilatéral et conjoint multilatéral. Selon les sciences de l'organisation, un tel système est potentiellement mieux adaptéà composer avec la complexité des connaissances et des valeurs caractéristiques des services humains, qu'un à système formellement intégré et contrôlé par des règles, des indicateurs et des cibles quantifiables. Abstract: This study of the organization of the sector dedicated to providing aid and services to the homeless in Central Montreal reveals a multiorganizational health and social services system that is neither hierarchically integrated as a whole nor subject to a comprehensive "management and accountability agreement" specific to standardized results-based management. The study details a comprehensive system that is "organic," rather than bureaucratic, and broadly organized based on mutual adjustments among the numerous public and "community" practitioners in this sector. The coordination of services is therefore essentially achieved through the interaction of the workers as they perform their jobs, with the support of management. This study draws on a number of extracts from interviews to examine how this "organic" system operates, in the form of three distinct processes of mutual adjustment that are superimposed and complementary to ensure the value of the services: "unilateral disjoined,""bilateral joined" and "multilateral joined." According to organizational science, this type of system is potentially more likely to address the complexities inherent in the knowledge and values that are characteristic of human services than a formally integrated system that is controlled by rules, indicators and quantifiable targets. [source]